C. DeWitt «Dee» Brown, Jr. était un self-made man, qui a commencé comme porteur de fourche et apprenti maçon après avoir obtenu son diplôme d’études secondaires et qui a ensuite construit l’une des plus grandes entreprises de maçonnerie avec des projets de plusieurs millions d’euros à travers le pays. Dee était dur à cuire et pragmatique, sa coupe en brosse des années 1950 et son twang texan rappelant une vie précoce où l’on s’attendait à une journée de travail pour une journée de salaire.
Un homme d’affaires pratique qui comprenait que les profits n’étaient ni garantis, ni faciles à réaliser, ni perpétuels, il a conduit son entreprise, Dee Brown Masonry, Inc. (DBM), à travers les cycles d’expansion et de ralentissement du secteur de la construction. Il s’est agrandi pour exploiter les opportunités et s’est rétréci pour survivre à l’adversité, mais toujours en survivant, en honorant les salaires, en grappillant des bénéfices quand il le pouvait et en empruntant des capitaux quand il n’avait pas le choix.
Ma relation d’affaires avec Dee a commencé par un petit travail de conseil pour l’aider à recouvrer les comptes en souffrance d’un exploitant d’hôtel-casino en faillite à Atlantic City. Bien que nous soyons amis depuis plusieurs années, et que nous ayons précédemment travaillé ensemble sur plusieurs projets d’église et de charité, les négociations d’honoraires se sont prolongées et ont souvent été houleuses.
Lors d’une des sessions, dans un accès de frustration, je me suis exclamé : « Dee, nous nous disputons pour des cacahuètes en termes de valeur que vous attendez de mon travail. Notre différence est inférieure à 10 000 euros et tu te comportes comme si c’était le dernier cornichon du bocal ! Tu sais que si je te demandais 100 000 euros et que j’en avais besoin, tu me les donnerais, sans poser de questions. Pourquoi tu rends ça si difficile ? »
Tranquille, Dee s’est redressé sur sa chaise, m’a regardé dans les yeux et m’a dit : «C’est de l’amitié et ici c’est du business. Je n’aurai pas d’argent à donner à qui que ce soit si je ne fais pas les meilleures affaires possibles.
Nous avons finalement joué à pile ou face pour faire la différence et j’ai perdu.
Au cours des 20 années suivantes, Dee et moi avons eu de nombreuses occasions de parler des affaires et des leçons qu’il avait apprises au cours de sa carrière d’entrepreneur et d’homme d’affaires prospère. Son éducation n’est pas venue de la lecture de livres ou de la participation à des séminaires, mais sur le tas, par essais et erreurs. Au fil des années et des nombreuses conversations, j’ai glané cinq importants conseils de gestion d’entreprise qu’il a appris sur le tas.
Conseils de gestion de Dee Brown, Jr.
1. Soyez un ami
Si De délimiter soigneusement les activités professionnelles et sociales, il manquait rarement une occasion d’aider quelqu’un quand il était en son pouvoir de le faire. Qu’il s’agisse de conseiller un jeune homme espérant créer sa propre entreprise ou d’aider une entreprise rivale à résoudre un problème d’installation noueux, la porte de Dee était toujours ouverte. Il ne choisissait pas ses amis en fonction de leur capacité à rembourser des faveurs, mais selon qu’ils avaient besoin de son aide.
La vie, c’est plus que de l’argent.
La vie ne se résume pas aux affaires», avait-il l’habitude de dire. «Avoir des amis quand on en a besoin, c’est être un ami quand on n’en a pas besoin.
Ce principe a été inculqué dans la culture de DBM et continue de rapporter des bénéfices à l’entreprise par le biais de sa base de clients et de fournisseurs, dont beaucoup sont venus initialement à l’entreprise avec un problème et sont devenus un ami.
2. Se souvenir de ses racines
Le portage de charges est un travail physiquement épuisant et dangereux. Déplacer des briques, du ciment humide et du mortier d’une palette de livraison à un maçon nécessité de décharger et de charger des briques, de mélanger du mortier et de monter et descendre des échafaudages pour livrer la charge à deux ou trois maçons qui attendent afin que le travail ne soit pas interrompu. Un porteur de briques typique déplace deux à trois mille briques individuelles au cours d’un quart de travail de huit heures. Le premier emploi de Dee dans l’industrie était un porteur de hod âgé de 16 ans qui travaillait sur des chantiers de construction dans le nord du Texas.
Alors que l’entreprise grandissait et que les profits augmentaient, avec des opérations d’un océan à l’autre, Dee s’est toujours souvenu que son succès dépendait des gars qui continuaient à transporter et à poser des briques jour après jour, été comme hiver. Il était le bénéficiaire de leur travail et de leur sueur, et il leur témoignait sa gratitude en écoutant leurs problèmes, leurs plaintes et leurs idées, et en mettant en œuvre leurs suggestions lorsqu’elles avaient un sens sur le plan financier, qu’elles amélioreraient la sécurité ou les conditions de travail. Plus important encore, lorsqu’un changement était susceptible de coûter plus cher ou de créer d’autres problèmes, il recherchait toujours la personne à l’origine de la suggestion initiale et expliquait pourquoi l’idée ne pouvait être mise en œuvre. Dee n’avait pas l’impression d’être plus intelligent que ses employés – il avait simplement des informations qu’ils n’avaient pas.
3. Vérifier les spécifications
Dans le secteur de la construction, les bénéfices d’un seul chantier peuvent être anéantis par une météo hors saison, un accident ou des livraisons tardives de la part des fournisseurs. Les grands projets comprennent des collections de dessins, d’explications et de spécifications qui régissent tous les aspects d’un travail de A à Z. Le produit fini conforme aux spécifications est le produit livré au client lorsque le travail est achevé.
Il est impossible de connaître toutes les choses qui peuvent mal tourner». «Compliquer le risque en ne comprenant pas les livrables équivaut à laisser une fenêtre ouverte en cas d’orage. Vous ne serez peut-être pas trempé, mais…
De nombreux managers sont trop pressés de faire leurs preuves, agissant avant de connaître les détails des exigences du projet ou les attentes du client. Au mieux, ils gaspillent de l’énergie et créent des tensions inutiles sur le chantier ; au pire, ils gaspillent de l’argent et du temps, devant supprimer et refaire des travaux déjà réalisés. Dans le monde de Dee, un manager avait droit à une erreur concernant les spécifications ; à la deuxième occurrence, il était rétrogradé ou licencié.
4. Communiquer, communiquer, communiquer
La construction d’un bâtiment nécessite la coordination d’un grand nombre de pièces mobiles – de multiples corps de métier, des centaines de fournisseurs, des calendriers et des livraisons alignés, des mesures précises et des assemblages compliqués. Ce travail doit être exécuté dans un environnement en constante évolution en termes de météo, de réglementation et de technologie. Des erreurs se produisent invariablement qui, si elles ne sont pas corrigées, se traduisent par des coûts supplémentaires, des délais non respectés et le mécontentement des acheteurs. Un bon constructeur, comme tout bon marin ou gestionnaire, surveille constamment sa progression et corrige continuellement le cap pour atteindre la destination souhaitée.
Des réunions d’équipe obligatoires précédaient chaque projet pour discuter des détails du travail particulier – le produit final à livrer, le calendrier, le chantier, les rôles et les responsabilités, et les éventuels problèmes qui pourraient survenir, ainsi que leurs solutions – afin que chaque membre de l’équipe comprenne le rôle qu’il joue dans la bonne fin du projet. Les contremaîtres travaillaient chaque jour avec leurs équipes, fixant les objectifs quotidiens, surveillant les progrès et facilitant le travail. Chaque contremaître rendait compte à un superviseur de DBM plusieurs fois par jour, et les superviseurs rendaient compte au siège de l’entreprise chaque matin avant le début du travail et chaque soir une fois le travail terminé. L’information circulait dans les deux sens, de haut en bas de l’organisation, pour s’assurer que le travail se déroulait selon le plan.
Parce que chaque mission ou projet de travail est sujet à des erreurs de calcul, à un manque d’attention, voire à une négligence délibérée, le mantra de Dee était « sans surprise. « Il croyait et insistait sur la surveillance et la mesure constantes pour s’assurer que ses projets de construction se déroulaient comme prévu, en réglant les problèmes mineurs avant qu’ils ne deviennent des catastrophes. Une communication ouverte, honnête et régulière entre les membres de l’équipe, de haut en bas, était la règle et était renforcée par la culture de l’entreprise. «Je n’ai jamais puni quelqu’un qui soulevait un problème ; j’en ai renvoyé beaucoup qui essayaient d’en cacher un »
5. Répartir les récompenses
Homme à la conviction religieuse profonde, Dee ne s’est jamais considéré comme un self-made man ou n’a jamais cru que sa bonne fortune était le résultat de sa seule intelligence ou de son travail acharné. «J’ai eu la chance, disait-il souvent, d’avoir une famille, de bons amis et des mentors qui m’ont aidé tout au long de mon parcours». La foi de Dee et sa conviction conservatrice selon laquelle si personne n’a droit à la richesse, tout le monde devrait avoir des opportunités, ont influencé sa vie et l’entreprise qu’il a construite. Le rôle de Dee était d’offrir des opportunités, mais le succès de chaque personne dépendait de sa volonté de maximiser ces opportunités en travaillant dur et en assumant ses responsabilités.
DBM est une entreprise où le succès et la récompense sont inextricablement liés – chaque employé partage le succès par un salaire supérieur à celui du secteur, des promotions et des primes fréquentes, des avantages supérieurs à la moyenne et une confirmation constante de sa valeur pour l’entreprise. Il n’y a pas de «nous» et de «eux» ; la contribution de chacun à l’ensemble est reconnue et valorisée. En contrepartie, on attend de chaque employé qu’il donne le meilleur de lui-même au travail, chaque jour, sur chaque projet. Chaque personne a la responsabilité envers les autres employés de faire plus que sa part du travail nécessaire, y compris le PDG, les cadres, le personnel de bureau, les maçons et les porteurs de matériel. Sa formule a fonctionné pendant plus d’un demi-siècle – le roulement du personnel est pratiquement inexistant, la durée moyenne d’occupation de la majorité des employés dépasse 10 ans et les cadres supérieurs sont en place depuis plus de 25 ans.
Le mot de la fin
À l’ère de la robotique, des communications instantanées et de la révolution technologique, les entreprises se forment, arrivent à maturité et cessent d’exister, leur cycle de vie complet s’achevant en quelques courtes décennies. Les théories de gestion, les politiques du personnel révolutionnaires et les stratégies concurrentielles compliquées deviennent populaires pendant un certain temps avant de tomber en désuétude, remplacées par le «dernier et meilleur» nouveau concept de gestion des affaires. Malgré les recherches approfondies, les innovations constantes et les éternels rafistolages, les affaires, à la base, restent les mêmes : donner aux clients ce qu’ils veulent quand ils le veulent grâce aux efforts coordonnés de l’homme et de la machine.
Dee Brown comprenait les affaires.
Dee Brown a compris les affaires et, en suivant les principes appris tout au long de sa vie, a créé une entreprise qui sert aujourd’hui les deuxième, troisième et quatrième générations de clients, de fournisseurs et d’employés. Il a reconnu les opportunités et en a tiré le meilleur parti avec humilité, responsabilité et effort.
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